來源：山東現(xiàn)代國際酒店管理公司 侵刪

在旅游業(yè)逐漸復(fù)蘇的大背景下，酒店行業(yè)內(nèi)的競爭愈發(fā)激烈。面對這一挑戰(zhàn)，提升服務(wù)質(zhì)量成為了酒店業(yè)者所必須優(yōu)先考慮的事項。

然而，許多酒店在進(jìn)行員工培訓(xùn)時卻遇到了一系列難題：培訓(xùn)內(nèi)容陳舊、方法單一、缺乏針對性，這些問題嚴(yán)重阻礙了培訓(xùn)的實際效果，進(jìn)而影響了服務(wù)品質(zhì)的提升。

01

問題剖析

丟掉培訓(xùn)誤區(qū)，重建認(rèn)知

誤區(qū)一：

培訓(xùn)是酒店的財富投資而非金錢浪費。酒店追求的是盈利，而管理者在評估活動的價值時往往關(guān)注其對利潤的貢獻(xiàn)。由于培訓(xùn)帶來的效益并非直接可見，加之培訓(xùn)需要資金投入，部分管理者便認(rèn)為減少培訓(xùn)可以節(jié)省開支，并讓員工將更多時間用于直接創(chuàng)造收益的工作上。

然而，這種短視的做法忽視了一個重要事實：培訓(xùn)的缺失可能導(dǎo)致更高昂的代價。酒店的核心在于服務(wù)品質(zhì)，服務(wù)具有即時性、不可存儲性以及生產(chǎn)與消費的同時性等特點。

若因缺乏培訓(xùn)導(dǎo)致員工技能不足、頻繁出錯，將對酒店造成嚴(yán)重的損失：直接的后果是酒店不得不投入更多的資金以彌補(bǔ)服務(wù)質(zhì)量的下降，這不僅增加成本，年復(fù)一年的費用可能遠(yuǎn)超出原本的培訓(xùn)預(yù)算；間接后果則可能損害酒店的品牌和聲譽(yù)，阻礙長遠(yuǎn)發(fā)展。

一個具體的例子發(fā)生在一家酒店的前廳部。一名新入職不到一個月的前臺員工在忙碌且無主管指導(dǎo)的情況下，為一位長期住客辦理結(jié)賬手續(xù)。由于不熟悉客人的習(xí)慣，導(dǎo)致客人等待時間過長并投訴，結(jié)果不僅影響了酒店在第三方平臺上的評價，還為了補(bǔ)償不佳的服務(wù)體驗，不得不免除了客人一周的房費。

誤區(qū)二：

經(jīng)常聽一些酒店管理者表示：“我不反對員工培訓(xùn)，但我希望立刻看到成效。否則，不如不做?！痹S多管理者都期待培訓(xùn)效果能立即顯現(xiàn)，將培訓(xùn)看作一種速效的解決方案，希望通過短短幾天的培訓(xùn)就能使員工素質(zhì)得到根本性的提升，并立即提升酒店的業(yè)績。

然而，他們往往忽視了一個基本事實：培訓(xùn)和學(xué)習(xí)是一個長期的轉(zhuǎn)化過程，它是酒店發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，需要通過一系列的管理流程才能發(fā)揮作用?？赡軙凶x者感到疑惑：為什么培訓(xùn)的效果不能馬上顯現(xiàn)呢？

首先，將培訓(xùn)中學(xué)到的理論轉(zhuǎn)化為能夠促進(jìn)生產(chǎn)力的行動需要時間。以中瑞酒店管理學(xué)院的畢業(yè)生為例，他們之所以能迅速適應(yīng)酒店工作，是因為他們在四年的學(xué)習(xí)期間一直處于這種環(huán)境中，長時間的學(xué)習(xí)和實踐已經(jīng)在不知不覺中使他們具備了與酒店工作無縫對接的能力。

“知行合一”的過程需要時間和實踐的磨合。員工從培訓(xùn)中學(xué)到的知識和技能，最初只停留在理論層面。真正將其應(yīng)用到實踐中，首先要經(jīng)歷一個吸收和消化的過程，然后通過持續(xù)的訓(xùn)練和實際應(yīng)用，將這些知識逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱墓ぷ髂芰Α?/p>

其次，培訓(xùn)中獲得的知識或技能可能不會立刻在工作中派上用場，但這并不意味著它們沒有價值。例如，針對中高層管理人員的財務(wù)和營銷培訓(xùn)，雖然短期內(nèi)只能用到其中一小部分知識點，但它們都有助于拓寬管理層的思維和解決問題的能力范圍。因此，在評估培訓(xùn)的效果時，應(yīng)該持有長遠(yuǎn)的視角。

圖片來源：錦囊泛娛酒店

誤區(qū)三：

酒店培訓(xùn)是“為他人做嫁衣”對于員工在獲得良好培訓(xùn)后選擇離職的問題，許多酒店感到困擾，認(rèn)為這是培訓(xùn)發(fā)展過程中的障礙。然而，沒有必要因此放棄培訓(xùn)計劃。

事實上，只要酒店投入足夠的努力，培訓(xùn)仍然能夠成為保留人才的關(guān)鍵措施。正如凱斯通公司的杰克·麥克高文所指出的：“對員工的培訓(xùn)越充分，他們的業(yè)績就越出色。業(yè)績提升后，他們更愿意留在公司。”

盡管進(jìn)行專業(yè)課程培訓(xùn)可能需要較大的時間和金錢投資，但這完全可以通過與員工簽訂“服務(wù)期限約定協(xié)議”來管理。通過明確服務(wù)期限、培訓(xùn)費用以及償還方式等細(xì)節(jié)，雙方可以依據(jù)契約精神避免未來可能出現(xiàn)的爭議。

此外，員工跳槽的一個主要原因通常是感受到的“公平性”。如果酒店認(rèn)真對待員工培訓(xùn)，并與員工進(jìn)行真誠溝通，讓他們感到被重視，那么他們就更可能留下。

誤區(qū)四：

自培人才與“挖人”的對比   雖然在表面上，自己培養(yǎng)人才似乎耗時耗財又耗力，相比之下“挖人”看似省錢、省力又省時。因此，一些酒店在短期利益的驅(qū)使下，更傾向于投入資源去“挖人”。然而，這種做法的負(fù)面效果會逐漸顯現(xiàn)。

一方面，頻繁跳槽的人才可能會發(fā)現(xiàn)，這種僅注重利用人才而不培養(yǎng)人才的酒店，難以提供知識和經(jīng)驗的積累空間，長期發(fā)展前景有限，從而不會全心全意地為這樣的酒店工作。

另一方面，酒店自身的文化理念和價值觀如同水塘中的水，而人才則是其中的魚。從其他酒店引進(jìn)的人才可能在價值觀、管理理念上存在較大差異，這些外來人才可能會帶來新的管理觀念，也可能因不適應(yīng)而離職。

真正有能力培養(yǎng)優(yōu)秀人才的酒店本身具有巨大的吸引力。他們把培訓(xùn)和創(chuàng)造良好的成長環(huán)境作為吸引及留住人才的關(guān)鍵策略。

誤區(qū)五：

培訓(xùn)僅是人力資源的責(zé)任，若效果欠佳，則全部歸咎于HR。許多管理者持有一種觀念，即認(rèn)為員工培訓(xùn)純屬人力資源部門的任務(wù)，與自己毫無關(guān)聯(lián)。

當(dāng)培訓(xùn)成效未達(dá)預(yù)期時，他們便將所有責(zé)任推至培訓(xùn)經(jīng)理身上。然而，在組織內(nèi)部，有效的培訓(xùn)實際上需要來自各方的支持，尤其是高層和各級管理人員的積極參與。

酒店要想培養(yǎng)出良好的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)環(huán)境，必須共同努力。為此，酒店應(yīng)樹立“各級經(jīng)理均承擔(dān)培訓(xùn)職責(zé)”的理念。這意味著指導(dǎo)下屬不僅是管理者職責(zé)的一部分，也是不可或缺的一環(huán)。因此，承擔(dān)員工培訓(xùn)工作不應(yīng)僅限于專門的培訓(xùn)部門。

作為管理者，對下屬進(jìn)行培訓(xùn)并協(xié)助其成長并非額外的工作負(fù)擔(dān)。具體措施包括：由各部門經(jīng)理分析并提出員工的培訓(xùn)需求，審查員工提交的培訓(xùn)計劃并作出選擇，評估員工接受培訓(xùn)后的技能水平，以及在年末評估中明確下一年度的培訓(xùn)方向。受此誤區(qū)影響，一些酒店的培訓(xùn)難免淪為走過場的形式。

有的酒店管理者甚至將培訓(xùn)等同于簡單的授課，采取填鴨式教學(xué)方法，導(dǎo)致培訓(xùn)缺乏實質(zhì)性內(nèi)容、規(guī)劃不當(dāng)，對課題的選擇不夠細(xì)致，講解的內(nèi)容也缺乏系統(tǒng)性和深度。

結(jié)果是，員工往往無法靈活運用所學(xué)知識，業(yè)務(wù)能力與工作效率未能得到實質(zhì)性提升。

圖片來源：錦囊泛娛酒店

02

解決方案

七條對策，賦能培訓(xùn)

對策一：

實施培訓(xùn)預(yù)算管理策略 有效的預(yù)算管理不僅需要建立，還需要進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督，以確保每一筆資金都得到合理利用，讓培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為有價值的投資。目前，很多國內(nèi)酒店的管理層對預(yù)算管理不夠重視，導(dǎo)致培訓(xùn)經(jīng)費的使用缺乏合理規(guī)劃，這直接影響了培訓(xùn)成效。

正如之前提到的“三級制度培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)”，它不僅在內(nèi)容上互補(bǔ)，還在預(yù)算設(shè)置和管理方面存在緊密聯(lián)系。如果放任預(yù)算無序使用，必然會導(dǎo)致培訓(xùn)資源的浪費。有些酒店將大量培訓(xùn)預(yù)算用于外地考察，而忽視了員工真正需要的培訓(xùn)項目，未能確保這些項目有足夠的資金支持。

根據(jù)年度培訓(xùn)計劃制定培訓(xùn)預(yù)算至關(guān)重要，應(yīng)詳細(xì)列出各項預(yù)算，并在預(yù)算獲批后由培訓(xùn)部門經(jīng)理按計劃逐項執(zhí)行。年末應(yīng)對培訓(xùn)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計，并對超支或結(jié)余情況給予明確說明。

通過加強(qiáng)培訓(xùn)預(yù)算管理，可以確保酒店的培訓(xùn)計劃得到有效執(zhí)行，這是提升培訓(xùn)管理水平的有效方法。在這方面，一些國際知名酒店的做法值得借鑒。

對策二：

在酒店總經(jīng)理的授權(quán)下，構(gòu)建了一個由人力資源部、各職能部門和運營部門組成的三級培訓(xùn)體系。

這一體系不僅為新員工提供了優(yōu)質(zhì)的學(xué)習(xí)平臺，同時也為資深員工明確了職業(yè)發(fā)展的道路。

這個三級網(wǎng)絡(luò)互為補(bǔ)充，每一級的培訓(xùn)內(nèi)容雖然不同，但都緊密相連，形成了一個在統(tǒng)一原則指導(dǎo)下，各負(fù)其責(zé)、分級管理的垂直專業(yè)培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。

對策三：

有效實施員工分級培訓(xùn)  鑒于員工在素質(zhì)、技能和工作態(tài)度上的差異，培訓(xùn)方法也應(yīng)因人而異，適應(yīng)不同個體的需求。采用統(tǒng)一的培訓(xùn)模式，如“一鍋煮”或“劃一式”的方案，不僅可能產(chǎn)生逆效果，還會造成資源浪費，同時無助于提高員工的工作能力。通過針對每位員工的特定需求定制培訓(xùn)，我們既能滿足他們的發(fā)展愿望，也能顯著提升團(tuán)隊整體的效能，并激發(fā)員工參與培訓(xùn)的積極性。

此外，應(yīng)提前收集員工的培訓(xùn)需求。各個部門應(yīng)依據(jù)實際需要擬定年度培訓(xùn)計劃，廣泛征集員工對培訓(xùn)內(nèi)容的反饋與建議，確保培訓(xùn)精準(zhǔn)對接需求。選擇員工感興趣且實用的培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行教育，不僅能增加員工對培訓(xùn)的滿意度，而且有助于將所學(xué)知識應(yīng)用于實際工作中。

圖片來源：錦囊泛娛酒店

對策四：

提升培訓(xùn)實效的策略：定制化內(nèi)容與多樣化方法。許多酒店的培訓(xùn)計劃雖然聲勢浩大，但成效往往不盡如人意。主要問題在于這些培訓(xùn)缺乏針對性。有效的培訓(xùn)應(yīng)緊密圍繞酒店的實際需求進(jìn)行，區(qū)分優(yōu)先級，避免面面俱到的做法。應(yīng)重點關(guān)注客戶滿意度反饋和內(nèi)部質(zhì)量控制的結(jié)果。

例如，如果發(fā)現(xiàn)員工在與客戶交流時不夠熟練，可以實施長期的模擬訓(xùn)練。這種持續(xù)的練習(xí)有助于培養(yǎng)員工的“肌肉記憶”，使他們在實際服務(wù)中更加從容不迫。同時，單一的培訓(xùn)形式易導(dǎo)致員工的疲勞感。若培訓(xùn)僅以課堂講授的形式進(jìn)行，其效果往往有限。

采用講授、案例模擬、一對一輔導(dǎo)、小組討論等多種方式進(jìn)行培訓(xùn)，打破傳統(tǒng)和場地的局限，只要能讓參訓(xùn)員工有效吸收知識，便是最佳的方法。

對策五：

激勵與評估機(jī)制的優(yōu)化 實施有效的激勵機(jī)制和評估體系是推動培訓(xùn)項目成功的關(guān)鍵。

高層領(lǐng)導(dǎo)需將培訓(xùn)的實施狀況和成效納入對管理人員的績效評估，以此確保各級管理者重視并積極推進(jìn)培訓(xùn)工作。

對策六：

實現(xiàn)培訓(xùn)與績效的緊密結(jié)合，通過將員工的培訓(xùn)成果納入到績效考核中，并與薪酬掛鉤。對于那些在培訓(xùn)后表現(xiàn)出色員工，應(yīng)及時進(jìn)行表揚和獎勵，而對于未能達(dá)到要求的員工，則需要安排進(jìn)一步的加強(qiáng)培訓(xùn)。

同時，為表現(xiàn)優(yōu)異的員工規(guī)劃明確的職業(yè)發(fā)展道路，使得培訓(xùn)與員工晉升、成長緊密相連。

酒店管理團(tuán)隊必須重視人才供應(yīng)鏈的構(gòu)建，培養(yǎng)方式不應(yīng)局限于單一形式，包括集中式的培訓(xùn)課程、一對一的導(dǎo)師輔導(dǎo)、崗位實踐、輪崗學(xué)習(xí)以及外部專家咨詢等多樣化方式，以促進(jìn)員工在實踐中學(xué)習(xí)管理技能并提升專業(yè)能力，全力支持員工的成長與發(fā)展。

積極傳承和求新求變的精神，致力于系統(tǒng)化地推動組織能力的增強(qiáng)和業(yè)務(wù)的進(jìn)步，著眼長遠(yuǎn)發(fā)展，逐步建立起覆蓋生力軍培養(yǎng)、管理梯隊建設(shè)、新晉管理者進(jìn)階到在職員工能力提升的全周期人才培養(yǎng)體系。

對策七：

要確保培訓(xùn)成果能夠轉(zhuǎn)化為實際工作效能，關(guān)鍵在于監(jiān)測員工是否能持續(xù)且有效地將所學(xué)知識、技能和能力應(yīng)用于酒店的日常工作中。

為此，培訓(xùn)經(jīng)理需采取多角度的評估策略，這包括通過日常管理檢查、服務(wù)質(zhì)量審查、神秘顧客評價以及客戶反饋收集等方式，全面審視并評估酒店的服務(wù)品質(zhì)。

這樣的檢驗機(jī)制旨在確認(rèn)員工是否遵循培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，為顧客提供標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的服務(wù)。

最終，培訓(xùn)成果的好壞會直接反映在酒店的客戶滿意度、營業(yè)收入、利潤率及投資回報率這些關(guān)鍵指標(biāo)上。

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