來源：次方點(diǎn)評(píng) 侵刪

合適的人效指標(biāo)需根據(jù)酒店運(yùn)營(yíng)的動(dòng)態(tài)變化進(jìn)行設(shè)置，同時(shí)考慮人效與整體管理機(jī)制的配合，最大化發(fā)揮其提升組織與人員效能的作用。

人效即人力資源效能（HR Efficiency），反映人的投入產(chǎn)出。華為創(chuàng)始人、CEO任正非認(rèn)為“不抓人均效益增長(zhǎng)，管理就不會(huì)進(jìn)步。因此一個(gè)企業(yè)最重要、最核心的就是追求長(zhǎng)遠(yuǎn)地、持續(xù)地實(shí)現(xiàn)人均效益增長(zhǎng)。”縱觀世界500強(qiáng)，前30名和后30名企業(yè)的人均創(chuàng)收差異達(dá)2倍左右。

酒店的人效指標(biāo)可以通過將酒店的財(cái)務(wù)或市場(chǎng)業(yè)績(jī)除以人力單位得出。例如，人均收入、人均利潤(rùn)、人均GOP（Gross Operating Profit的簡(jiǎn)稱，即營(yíng)業(yè)毛利）等。人效有多個(gè)衡量指標(biāo)，但目前行業(yè)中還有諸多酒店將抓人效停留在抓人房比的階段。第一，抓人效不是為了減員，所以人房比肯定不能成為人效衡量指標(biāo)；第二，人房比也早已不能被作為衡量人員配置合理性的唯一參考指標(biāo)。有的集團(tuán)、酒店已經(jīng)有人效管理的意識(shí)，比如選取了人均收入或人均利潤(rùn)作為標(biāo)準(zhǔn)化衡量指標(biāo)，然后對(duì)集團(tuán)內(nèi)所有酒店、酒店內(nèi)各部門進(jìn)行年度或季度的統(tǒng)一數(shù)據(jù)核算。很多企業(yè)數(shù)據(jù)核算完這項(xiàng)工作即結(jié)束了，最多將數(shù)據(jù)結(jié)果作為獎(jiǎng)金績(jī)效考核的指標(biāo)之一。

其實(shí)人效指標(biāo)是一個(gè)反映組織效能與人才效能的經(jīng)濟(jì)學(xué)概念，而不簡(jiǎn)單是一個(gè)人力資源概念；人效指標(biāo)與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)及管理機(jī)制緊密鏈接，可形成聯(lián)動(dòng)反應(yīng)，而不僅僅是一個(gè)管理型指標(biāo)。談人效，真正談的是組織和人才效能，提升的是組織戰(zhàn)斗力，從而進(jìn)一步驅(qū)動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展?；谝陨峡紤]，立足企業(yè)戰(zhàn)略，酒店應(yīng)從以下兩個(gè)方面科學(xué)設(shè)置人效指標(biāo)。

圖片來源：錦囊泛娛酒店

01

基于運(yùn)營(yíng)動(dòng)態(tài)設(shè)置人效指標(biāo)

正如一般企業(yè)的成長(zhǎng)周期一樣，酒店的運(yùn)營(yíng)要經(jīng)歷開業(yè)、發(fā)展期、成熟期……而同一家酒店，不同的業(yè)務(wù)模塊可能處于不同的發(fā)展周期，比如在運(yùn)營(yíng)多年的老酒店內(nèi)停業(yè)3個(gè)月進(jìn)行裝修的餐廳重新開業(yè)，餐廳進(jìn)入了開業(yè)階段；比如出品、定位重新設(shè)計(jì)的大堂吧可能從衰退階段回到發(fā)展階段。應(yīng)該根據(jù)運(yùn)營(yíng)動(dòng)態(tài)設(shè)置不同的人效指標(biāo)，舉例如下：

（一）分子（產(chǎn)出）的設(shè)置

1.人效=營(yíng)收/人力資源投入

剛開業(yè)或者處于市場(chǎng)潛力巨大階段的酒店，最重要的是市場(chǎng)開拓、拿業(yè)務(wù)，人效指標(biāo)的分子可以設(shè)置為銷售收入或者營(yíng)業(yè)收入。當(dāng)關(guān)注人均營(yíng)收時(shí)，所有團(tuán)隊(duì)成員努力外拓生意來增加分子，提高個(gè)人以及每個(gè)業(yè)務(wù)分支的產(chǎn)出是努力的方向。而且每進(jìn)一個(gè)新員工，需要衡量其創(chuàng)造的價(jià)值，是否能夠提高人效，而不是拉低平均數(shù)。

2.人效=利潤(rùn)/人力資源投入

酒店已經(jīng)具備一定的市場(chǎng)占有率，相比于開拓新業(yè)務(wù)，抓利潤(rùn)更為重要，此刻用人均利潤(rùn)作為人效指標(biāo)更為適合。

當(dāng)關(guān)注人均利潤(rùn)時(shí)，對(duì)于酒店的各個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，利潤(rùn)的爭(zhēng)取要么靠擴(kuò)大業(yè)務(wù)，要么靠減少支出。在減少支出部分，需要建立全員成本節(jié)約意識(shí)，該省的營(yíng)運(yùn)成本要省，能省的能耗費(fèi)用要??；而對(duì)于員工人數(shù)，在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，盡量少增加人員。

（二）分母（投入）的設(shè)置

1. 人效=產(chǎn)出/人工成本總額

當(dāng)酒店已經(jīng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，有順暢的流程與標(biāo)準(zhǔn)，也有老員工做服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)保障，此時(shí)可以考慮使用人工成本總額做分母，此風(fēng)向標(biāo)導(dǎo)向的不是控制人員數(shù)量，而是控制總的人力成本費(fèi)用。對(duì)于酒店，可以選擇多招人，但控制人均工資，這時(shí)需考慮，是招一個(gè)管理層還是招兩個(gè)普通基層員工；招新員工方面，是高價(jià)招有經(jīng)驗(yàn)的員工，還是考慮工資低的實(shí)習(xí)生或者無經(jīng)驗(yàn)的員工即可。

若選擇人工成本總額作為分母，需要注意：人工成本的絕對(duì)數(shù)值大，其作為分母有一定的信息傳遞滯后性，在人效反應(yīng)靈敏度上，員工人數(shù)作為分母更敏銳；完全憑管理者經(jīng)驗(yàn)可能會(huì)造成人效管理失控，選擇人工成本總額作為分母計(jì)算人效需要有合理配置人員的參考標(biāo)準(zhǔn)，且需人才培訓(xùn)/培養(yǎng)體系等管理機(jī)制的配套運(yùn)作。

2. 人效=產(chǎn)出/員工人數(shù)

若選擇員工人數(shù)作為分母，需要注意：若不強(qiáng)調(diào)人工成本控制，人效管理容易失控，所以選擇員工人數(shù)作為分母，需要有標(biāo)準(zhǔn)薪資體系作為支撐，若以利潤(rùn)為分子，分子中會(huì)重視人工成本；需要識(shí)別關(guān)鍵崗位，全酒店統(tǒng)一寬口徑核算與關(guān)鍵崗位單獨(dú)窄口徑核算協(xié)同考慮。酒店中部分崗位技術(shù)含量較高，并非靠人數(shù)堆積可實(shí)現(xiàn)此崗位上的目標(biāo)，而是需要技能高、有資源的人員，如酒店處于市場(chǎng)開發(fā)期的銷售隊(duì)伍、服務(wù)好技能好的前臺(tái)。此外，不同定位的酒店對(duì)服務(wù)要求不一樣，比如，特定主題酒店，對(duì)員工某一方面的要求更高，不能自己快速培養(yǎng)一批從零到有的員工上崗，在需要迅速建立市場(chǎng)口碑的開業(yè)階段，雖然工資相對(duì)較高，但直接選用已經(jīng)達(dá)到崗位適配度的人更重要。這些情況下，可考慮使用員工人數(shù)作為分母單獨(dú)核算。否則若其他非關(guān)鍵崗位人員數(shù)量偏多，則全酒店統(tǒng)一寬口徑衡量無法直接反映出組織效能高低。

無論使用哪一個(gè)人效指標(biāo)，需要注意，核算時(shí)，需還原真實(shí)的人效數(shù)字。例如，在人員數(shù)量的統(tǒng)計(jì)以及總?cè)斯こ杀镜慕y(tǒng)計(jì)上，需要考慮外包、靈活用工、支付加班等費(fèi)用，這些表面看起來省了人工、人工成本，實(shí)際上需要重新?lián)Q算成所需的人員數(shù)量、人工成本來進(jìn)行相對(duì)精確的核算。同時(shí)對(duì)于酒店行業(yè)來說，除了結(jié)果性的人效指標(biāo)之外，還要考慮管理人員與一線服務(wù)崗位的人員比例，職能支持部門員工與一線對(duì)客部門員工的人員比例等。

圖片來源：錦囊泛娛酒店

02

基于管理機(jī)制設(shè)置人效指標(biāo)

人效與運(yùn)營(yíng)、管理的各個(gè)模塊環(huán)環(huán)相扣。若彼此矛盾，并不會(huì)此消彼長(zhǎng)而是會(huì)雙雙落敗。若能相互融合、配合，則可以各自精進(jìn)。

（一）與績(jī)效管理機(jī)制的有機(jī)融合、相互配合

1. 績(jī)效管理與人效指標(biāo)需保持方向一致

人效管理是一臺(tái)精密儀器，需要與酒店各個(gè)機(jī)制的運(yùn)作相互配合，不能出現(xiàn)方向上的掣肘。如果一家酒店正處于市場(chǎng)開發(fā)的巔峰時(shí)期，鎖定了人均營(yíng)收作為人效指標(biāo)，但做績(jī)效考核時(shí)，將“部門人工成本要比預(yù)算節(jié)約3%”作為銷售團(tuán)隊(duì)的重要考核指標(biāo)之一，那就發(fā)生了矛盾。因?yàn)檫@個(gè)考核指標(biāo)的設(shè)置很可能對(duì)銷售隊(duì)伍聘用有能力、有經(jīng)驗(yàn)的人員形成一定的制約；又比如對(duì)銷售的績(jī)效考核指標(biāo)中設(shè)置了過多的過程類指標(biāo)，層層“限制”不利于團(tuán)隊(duì)成員各顯神通來努力外拓生意增加營(yíng)收，那么最終人均營(yíng)收這個(gè)人效指標(biāo)必然表現(xiàn)不佳。

2. 在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置中有針對(duì)性強(qiáng)化人效指標(biāo) 

為了提高人效，可以將人效指標(biāo)作為績(jī)效考核的重要指標(biāo)之一列入指標(biāo)庫(kù)。有指標(biāo)設(shè)置必然對(duì)應(yīng)考核與評(píng)估，這才有壓力與動(dòng)力。根據(jù)公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)，結(jié)合酒店發(fā)展不同階段的側(cè)重點(diǎn)，區(qū)分出需要重點(diǎn)抓人效的部門、崗位、指標(biāo)來進(jìn)行重點(diǎn)考核。比如，市場(chǎng)開發(fā)關(guān)鍵期，需要注重直接業(yè)務(wù)導(dǎo)向部門的人效，比如銷售部門；處于業(yè)務(wù)收縮階段的酒店，整個(gè)酒店人效特別是對(duì)職能部門的人效把控則必須提上議事日程。

圖片來源：錦囊泛娛酒店

與人效相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)設(shè)置示例：

（二）與激勵(lì)機(jī)制的有機(jī)融合、相互配合

激勵(lì)是要獎(jiǎng)優(yōu)，那如何評(píng)判？若人效是本階段酒店主抓重點(diǎn)，那人效指標(biāo)可以成為“獎(jiǎng)優(yōu)”的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

引入人效衡量標(biāo)準(zhǔn)的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)示例：

某酒店ADD餐廳已經(jīng)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)做到第一，每個(gè)月平均200萬+的營(yíng)收。整個(gè)餐廳團(tuán)隊(duì)人員素質(zhì)相對(duì)較高，且充分調(diào)動(dòng)了其積極性，努力將事情做到了最好。但另一方面，因?yàn)闃I(yè)務(wù)繁忙，雖然已經(jīng)滿編配置人員，但餐廳一直希望能夠再多招聘員工以做緩解。

激勵(lì)需求：在已有業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上再做一定程度的提升。 

現(xiàn)狀分析：餐廳已經(jīng)做到市場(chǎng)第一，團(tuán)隊(duì)素質(zhì)普遍較高，且在本已十分努力的狀態(tài)下，通過加碼團(tuán)隊(duì)努力與積極性來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的飛躍，增長(zhǎng)空間會(huì)相對(duì)較小。但是因?yàn)樯饷β?，餐廳在應(yīng)對(duì)繁重業(yè)務(wù)以及保證服務(wù)質(zhì)量和菜品質(zhì)量的同時(shí)，其他方面相對(duì)粗線條管理，因此餐廳整體成本的節(jié)約空間比較大，且成本也在餐廳可以自我把控的范圍內(nèi)。

激勵(lì)標(biāo)的確定：

實(shí)行此激勵(lì)計(jì)劃之后，整個(gè)餐廳都在努力為人均GOP努力。原來追著HR要人、要編制，變?yōu)楝F(xiàn)在重點(diǎn)考慮人力成本，輕易不進(jìn)人或個(gè)別員工離職后慎重考慮是否需要補(bǔ)充職位。原來對(duì)運(yùn)營(yíng)成本粗線條的把控，現(xiàn)如今也開始細(xì)化起來。一方面大家仍在努力增加營(yíng)收，另一方面成本節(jié)約這個(gè)事半功倍的事情更為大家所重視。

在文章的最后，再次強(qiáng)調(diào)幾點(diǎn)：

● 沒有永久適用的人效指標(biāo)設(shè)置；

● 沒有絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)指標(biāo)參考； 

● 沒有絕對(duì)性的指標(biāo)設(shè)置依據(jù)； 

● 統(tǒng)一的指標(biāo)設(shè)置與考核是不可取的。

提升人效的路很長(zhǎng)，需要我們了解人效的原理，又要結(jié)合自身酒店的特點(diǎn)，跟隨企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)實(shí)際需求動(dòng)態(tài)設(shè)置人效指標(biāo)，以及考慮人效指標(biāo)與整體管理機(jī)制的動(dòng)態(tài)協(xié)同作戰(zhàn)，將人效指標(biāo)作為提升組織效能與人員效能的工具來發(fā)揮最大化作用，推動(dòng)整個(gè)酒店的業(yè)務(wù)拓展與競(jìng)爭(zhēng)力提升，因此玩數(shù)字游戲的人效管理沒有任何意義。

免責(zé)聲明：對(duì)文中陳述、觀點(diǎn)判斷保持中立，不對(duì)所包含內(nèi)容的準(zhǔn)確性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保證。文章僅是作者個(gè)人觀點(diǎn)，不應(yīng)作為投資依據(jù)。讀者應(yīng)詳細(xì)了解所有相關(guān)投資風(fēng)險(xiǎn)，并請(qǐng)自行承擔(dān)全部責(zé)任。 部分文章是網(wǎng)絡(luò)作者投稿發(fā)布，版權(quán)歸投稿作者所有。作者應(yīng)對(duì)文章及圖片的真實(shí)性及版權(quán)負(fù)責(zé)。一旦因此引發(fā)版權(quán)糾紛，權(quán)利人提出異議，將根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，刪除相應(yīng)內(nèi)容。侵權(quán)責(zé)任由投稿者自行承擔(dān)，如由此造成損失，投稿者應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任。如對(duì)本文有任何異議，請(qǐng)聯(lián)系我們135-3041-8755。

旗下是國(guó)內(nèi)最大的酒店轉(zhuǎn)讓物業(yè)交易平臺(tái)，注冊(cè)用戶超50萬。平臺(tái)致力于提供國(guó)內(nèi)外酒店轉(zhuǎn)讓、酒店物業(yè)招租、酒店資產(chǎn)出售、酒店周邊產(chǎn)品與服務(wù)信息等綜合服務(wù)，平臺(tái)堅(jiān)守：自由交易，不收傭金的態(tài)度，打造真實(shí)有效的酒店交易平臺(tái)，已是酒店行業(yè)必用平臺(tái)之一。

（獨(dú)立網(wǎng)站+微信小程序）

媒體矩陣